Exemplos de estratégia de diversificação ppt

O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.
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O que é diversificação?
A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Frequentemente, as empresas diversificam-se para gerenciar o risco, minimizando o dano potencial ao negócio durante as recessões econômicas. A ideia básica é expandir para uma atividade de negócios que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade atual de negócios. Se uma de suas empresas está tendo um bom desempenho no mercado, uma de suas outras empresas de negócios ajudará a compensar as perdas e manter a empresa viável. Uma empresa também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.
Estratégias para Diversificação.
Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.
Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo-se para mercados ou produtos relacionados aos seus negócios atuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode diversificar adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado como caminhões. Uma vantagem dessa abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil, porque as habilidades e os conhecimentos para administrar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.
Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para setores que não estão relacionados com seus negócios atuais, ela está se engajando na diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que estamos discutindo pode decidir entrar no negócio de computadores, no negócio de cremes dentais, nos negócios imobiliários e no negócio de móveis. A diversificação de conglomerados é um bom meio para gerenciar riscos, desde que você possa administrar efetivamente cada negócio, o que nos leva à desvantagem. A gerência pode não ter as habilidades ou experiência para gerenciar os novos empreendimentos.
Embora você possa contratar novos administradores, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios por recursos.

Estratégia Corporativa: Diversificação - Apresentação PPT do PowerPoint.
Estratégia Corporativa: Diversificação. Objetivos de aprendizagem: Identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
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Estratégia Corporativa: Diversificação.
Identificar tipos de diversificação e quando essa estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada.
Algum de vocês experimentou a diversificação corporativa com seus empregadores?
… Usando uma estratégia de diversificação corporativa, uma empresa opera em múltiplas indústrias ou mercados simultaneamente…
Como esses tipos são diferentes?
Por que essas diferenças são importantes?
O que queremos dizer com economias de escopo?
Economias financeiras de escopo.
Alocação de capital interno.
Economias anticoncorrenciais de escopo.
Explorando o poder de mercado.
… Economias operacionais vêm de atividades compartilhadas ou competências essenciais…
Atividades compartilhadas Exemplos de atividades compartilhadas? Competências essenciais.
Definição de competências essenciais?
São os mesmos que "sinergias", a palavra mais abusada na linguagem de diversificação corporativa?
… As economias financeiras vêm da alocação interna de capital, redução de riscos e possíveis vantagens fiscais…
As empresas obtêm melhores informações?
Os tomadores de decisão estão sujeitos?
escalada de compromisso?
Até que ponto os acionistas podem fazer isso sozinhos?
Vantagens fiscais - use perdas para compensar outros ganhos.
São esses argumentos poderosos para a diversificação corporativa?
… Táticas anticompetitivas são mais frequentemente percebidas quando uma empresa experimenta concorrência multiponto com outra empresa, ou procura explorar o poder de mercado…
Exemplos de competição multiponto?
Exemplos de exploração do poder de mercado?
Legalidade e ética do conluio tácito e preços predatórios?
Implicações: crie vendas rapidamente, M & amp; Uma atividade.
Esta é uma crítica justa aos CEOs na América corporativa?
… Se essas economias de escopo fornecerem valor, elas ainda precisam passar por outros obstáculos na estrutura do VRIO…
A raridade da diversificação baseia-se nas economias de escopo resultantes, e não na diversificação em si A imitação da diversificação também se baseia nas economias de escopo resultantes.
Economias que são.
Alocação de capital interno.
Explorando o poder de mercado.
Quais critérios os tornam mais ou menos onerosos para duplicar?
Substitutos para diversificação?
Para cada exemplo, identifique o tipo de economia de escopo.

Exemplos de estratégia de diversificação ppt
2 diagramas de estágio.
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Modelo de estratégia de expansão e diversificação em casa.
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Estratégia de Diversificação - Apresentação PPT do PowerPoint.
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Estratégia de Diversificação.
Valor do Acionista: Testes Essenciais de Porter. Vantagem Competitiva da Diversificação. Diversificação e Valor para o Acionista: os Três Testes Essenciais de Porter. & ndash; Apresentação PPT do PowerPoint.
Título: Estratégia de Diversificação.
ESBOÇO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao Longo do Tempo Motivos para a Diversificação - Crescimento e Redução de Risco - Portadores de Valor para o Acionista Essencial.
Testes de Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Performance Empírica.
Os problemas básicos em decisões de diversificação.
O lucro superior deriva de duas fontes.
TAXA DE LUCRO CUSTO DE CAPITAL.
VANTAGEM COMPETITIVA As decisões de diversificação envolvem essas mesmas duas.
questões Quão atraente é o setor a ser inserido? A empresa consegue uma vantagem competitiva?
Diversificação entre os EUA Fortune 500, 1949-74.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(negócio único, verticalmente integrado e dominante) Porcentagem de empresas diversificadas.
(Negócios relacionados e negócios não relacionados) Nota Durante as décadas de 1980 e 1990, a tendência.
revertida como grandes empresas voltadas para seus principais negócios.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação entre Grandes Corporações do Reino Unido,
Diversificação A Evolução da Estratégia e.
Busca por crescimento.
Abordando o desempenho insuficiente de.
Criando valor para o acionista Vantagem competitiva através da flexibilidade de velocidade Criando oportunidades para o crescimento futuro Surgimento de conglomerados Diversificação por empresas estabelecidas em.
Ênfase em concêntricos relacionados.
diversificação Refocagem nos negócios principais Desinvestimento de negócios diversificados Joint ventures e alianças Criação de opções de crescimento por meio de diversificação focada.
ESTRATÉGIA FERRAMENTAS CONCEITOS Análise financeira Difusão de estruturas de formulário M Criação de departamentos de planejamento corporativo. Economias de sinergia de escopo Modelos de planejamento de portfólio Modelo de precificação de ativos de capital Maximização da riqueza do acionista Competências centrais Lógica dominante Capacidades dinâmicas Análise do custo de transação Opções reais.
1960 1970 1980 1990 2000.
Motivos para a Diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
indústrias em declínio um motivo poderoso para.
diversificação (por exemplo, tabaco, óleo, jornais). - Mas o crescimento não satisfaz os gerentes.
acionistas. - estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista.
RISCO - A diversificação reduz a variação.
de fluxos de lucro DIVULGANDO - Mas não.
criar valor para os acionistas que eles podem manter.
carteiras diversificadas de valores mobiliários. --Capital.
O modelo de precificação de ativos mostra isso.
diversificação reduz o risco não sistemático não.
LUCRO - Por diversificação para criar.
valor para o acionista, em seguida, reunindo de.
diferentes empresas sob propriedade comum.
Diversificação e Portadores de Valor para o Acionista.
Três Testes Essenciais Se a diversificação é criar acionista.
valor, deve atender a três testes 1. A diversificação do Teste de Atratividade deve.
ser direcionado para indústrias atraentes (ou.
tem o potencial de se tornar atraente). 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off ou a nova unidade deve.
ganhar vantagem competitiva de sua ligação com o.
empresa, ou vice-versa. (ou seja, alguma forma de.
sinergia deve estar presente)
Fonte adicional de valor da diversificação.
Vantagem Competitiva da Diversificação Precedente predatório / venda de tie-in Evidência A compra recíproca da tolerância mútua é esparsa.
sistemas de distribuição) em vários negócios Compartilhamento de recursos intangíveis (marcas,
tecnologia) em vários negócios. Transferir recursos funcionais (marketing,
desenvolvimento de produtos) em empresas Aplicando recursos gerais de gerenciamento a.
ECONOMIAS DE ESCOPO Economias de escopo não são base suficiente para.
diversificação ---- deve ser suportado por.
custos de transação Empresa de diversificação pode evitar transações.
custos operacionais de capital interno e mão-de-obra.
Principais vantagens da empresa diversificada sobre a externa.
mercados - acesso superior à informação.
ECONOMIAS DA INTERNALIZAÇÃO DE TRANSAÇÕES.
Relação na diversificação As economias de escopo na diversificação derivam.
de dois tipos de relacionamento Operacionalidade - sinergias de compartilhamento.
recursos entre empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, RD conjunta) Relações estratégicas - sinergias no.
nível corporativo decorrente da capacidade de.
aplicar recursos de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relacionamento operacional - o.
benefícios em termos de economias de escopo pode ser.
ofuscado pelos custos administrativos envolvidos em.
Branson the Virgin Companies Tornando estratégico.
senso de aparente caos empresarial PRINCIPAIS RECURSOS Marca Virgin Branson - charisma / imagem --PR habilidades - habilidades de rede - dom empreendedorLÓGICA DOMINANTE Busque vantagem competitiva por start-up cos. buscando uma diferenciação inovadora no mercado carente com incessantes responsáveis ​​CARACTERÍSTICAS DO MARKETSTHAT CONFORME A ESSA LÓGICA Empresas de consumidores dominam o escopo de novas abordagens de atendimento ao cliente altas barreiras de entrada para outras start-ups Branson / Virgin atrai clientes DESENHANDO UMA ESTRUTURA ESTRATÉGICA CORPORATIVA Qual é o negócio modelo? (A Virgin cria valor por ser uma incubadora empreendedora, um fundo de capital de risco, uma corporação diversificada ou o quê?) Quais negócios se desfazer? Critérios para diversificação futura Que tipo de estrutura Existe uma necessidade de maior formalização?

Estratégia de Diversificação - Apresentação PPT do PowerPoint.
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Estratégia de Diversificação.
Diversificação e Valor para o Acionista: os Três Testes Essenciais de Porter. . Explore a complexa relação entre diversificação e desempenho da empresa. . & ndash; Apresentação PPT do PowerPoint.
Título: Estratégia de Diversificação.
ESBOÇO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao Longo do Tempo Motiva a Diversificação - Crescimento e Propagação de Riscos - Diversificação e Valor para o Acionista.
Porteiros Três Testes Essenciais. Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Performance Empírica.
Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.
razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.
Descrever diferentes tipos de empresas.
diversificação, e avaliar as vantagens e.
desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.
enquanto também descreve por que as sinergias são assim.
Objetivos (cont.) Explore o relacionamento complexo entre.
diversificação e desempenho da empresa. Em particular, explore a influência dos gerentes.
e pensamento gerencial sobre o relacionamento.
entre diversificação e desempenho.
Introdução Definição da estratégia corporativa Abordar a questão Qual é o apropriado.
escala e escopo da empresa? Influencia como grandes e como empresas diversificadas.
será. Estratégias corporativas de sucesso não são apenas as.
produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.
competências que permitem às empresas explorar.
economias / sinergias potenciais de grande porte ou.
Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam Para crescer Para aproveitar melhor os recursos existentes e.
capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.
ambientes da indústria. Utilizar os fluxos de caixa excedentes.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adicionar relacionados ou semelhantes.
linhas de produtos / serviços para o negócio principal existente,
quer através da aquisição de concorrentes ou.
através do desenvolvimento interno de novos.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.
escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.
expandir em novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.
negócios diferentes, mas relacionados.
Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As firmas buscam essa estratégia por várias razões. Continuar a crescer depois de um negócio central.
amadureceu ou começou a diminuir. Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.
e fluxos de caixa. Problemas com conglomerado ou não relacionados.
Diversificação Os gerentes geralmente não possuem conhecimentos ou conhecimento sobre.
empresas de suas empresas.
Introdução As questões básicas As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas.
Questões A indústria deve ser mais atraente.
do que as empresas existentes de negócios? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva?
dentro da indústria a ser inscrito? (isto é o que.
Existem sinergias entre o core business e o.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.
ou riqueza em excesso do que as empresas desfrutariam.
sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.
aquisição deve ser maior que o valor de.
as duas empresas antes da aquisição. Obtido de três maneiras Explorar economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explorando economias de escopo. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -
os gestores procuram explorar essas oportunidades e.
melhorar suas operações e agregar valor ao seu.
Relação na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.
tipos de relacionamento Operacionalidade - sinergias de compartilhamento.
recursos entre empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, RD conjunta) Relações estratégicas - sinergias no.
nível corporativo decorrente da capacidade de.
aplicar recursos de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relacionamento operacional - o.
benefícios em termos de economias de escopo pode ser.
ofuscado pelos custos administrativos envolvidos em.
Problemas na Exploração de Potenciais Sinergias. Má compreensão de como diversificação.
as atividades se encaixarão ou serão coordenadas.
empresas existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.
análise estratégica do candidato à aquisição. Muitas vezes, tentam concluir o negócio rápido demais.
antes que outros compradores em potencial iniciem uma licitação.
guerra. Os gerentes muitas vezes se concentram no atraente.
características de um candidato, dando menos.
atenção às características negativas.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.
ainda integrar o novo negócio em seus.
carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. Novos negócios devem ser uma operação autônoma ou.
deve ser fundido em um dos existentes.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.
novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.
investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.
anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.
Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados ao novo.
A tendência ao longo do tempo Empresas diversificadas entre.
a Fortune 500.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(single-business, verticalmente integrado e.
dominantes) Percentagem de empresas diversificadas.
(Negócios relacionados e negócios não relacionados) MAS Desde o final dos anos 70, a diversificação tem.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação e desempenho O escore Qual é a relação entre diversificação e.
o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.
tem visão sombria da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação está além.
um core business leva a um desempenho menor.
Diversificação e Performance Empírica.
Evidências As tendências de diversificação foram impulsionadas por.
crenças, em vez de evidências - anos 60 e 70.
diversificação que se acredita ser lucrativa nos anos 80.
e diversificação dos anos 90 vista como valor destruidor. Evidência empírica inconclusiva - não consistente.
resultados sobre o impacto da diversificação em.
rentabilidade, ou em relação vs. não relacionada.
diversificação. Alguns evidenciam que altos níveis de diversificação.
prejudicial à rentabilidade Diversificar as aquisições, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes A refocagem gera retornos positivos para os acionistas.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) O quadro resume os resultados do estudo que se buscou.
para determinar quantos fatores, inclusive.
atratividade do setor, estratégia de negócios e.
a estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os resultados sugerem que a atratividade da indústria e.
estratégia de negócios juntos explicam mais de 99.
de variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) Estudos adicionais concluem que corporativo.
estratégia raramente faz contribuição significativa para.
valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na figura abaixo.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) A exposição sugere a categorização de empresas no 4.
grupos de diversificação-desempenho é notavelmente.
equilibrado. Empresas de alto desempenho têm a mesma probabilidade de ser.
mais diversificado como eles são para ser menos.
diversificado. As empresas de baixo desempenho têm a mesma probabilidade de ser.
menos diversificado como eles são para ser mais.
diversificado. Nenhuma diferença de desempenho significativa entre.
empresas de alto desempenho, mais ou menos diversificadas.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.
muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.
bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.
empresas diversificadas de alto e baixo desempenho.
várias dimensões estratégicas importantes.
Motivos para a Diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
indústrias em declínio tem sido uma das mais.
motivos poderosos para a diversificação.
(tabaco, petróleo, defesa). - Mas o crescimento não satisfaz a gestão.
metas dos acionistas. - estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diversificação reduz a variação.
de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente, não cria.
valor para os acionistas, desde os acionistas.
pode deter portfólios diversificados. - O modelo de precificação de ativos de capital é exibido.
que a diversificação reduz não sistemática.
risco não risco sistemático. LUCRO - Por diversificação para criar.
valor para o acionista, o ato de trazer diferentes empresas em comum.
o proprietário deve, de alguma forma, aumentar o seu.
Diversificação e Portadores de Valor para o Acionista.
Três Testes Essenciais Se a diversificação é criar acionista.
valor, deve atender a três testes 1. A diversificação do Teste de Atratividade deve.
ser direcionado para real ou potencialmente-attracti.
ve indústrias. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off ou a nova unidade deve.
ganhar vantagem competitiva de sua ligação com o.
corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.
Introdução As tarefas da estratégia corporativa em.
a Multibusiness Corporation Determinando o negócio da empresa.
desinvestimento Alocar recursos entre os diferentes.
negócios Formulando estratégia para os diferentes negócios Controlando o desempenho dos negócios Coordenando os negócios e criando em geral.
A Empresa Divisionalizada na Prática Restrições à descentralização. Poucos.
empresas diversificadas alcançar divisão clara de.
tomada de decisão entre corporativo e.
níveis divisórios. Diálogo e conflito contínuos.
existe entre os gerentes corporativos e divisional.
sobre questões estratégicas e operacionais. Padronização do gerenciamento divisional. Apesar disso.
potencial para as divisões se diferenciarem.
estratégias, estruturas e estilos --- corporativo.
sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relacionamentos divisionais. Gerenciando.
relações entre divisões requer mais.
estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz onde.
estrutura funcional e / ou geográfica é.
Papel Crucial dos Gestores Estratégias de diversificação bem sucedidas resultam de.
a capacidade dos gerentes de desenvolver habilidades e habilidades.
competência na GESTÃO da diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.
Modelos mentais Devem ter entendimentos bem desenvolvidos de seus.
diversidade de empresas e relacionamento que definem.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Entendimentos de como os negócios de suas firmas são.
Relacionados são importantes por 2 razões Eles vão influenciar a forma como os gerentes descrevem os seus.
organizações a partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.
como seus negócios estão relacionados uns aos outros. Deve também ter crenças bem desenvolvidas sobre como.
a diversificação deve ser gerida para.
alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.
para obter sinergias.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.
empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.
engenharia, finanças e contabilidade, marketing.
e vendas, produção e pesquisa e.
desenvolvimento deve ser centralizado no.
corporativo ou ser descentralizado e operado pela.
Gerentes de SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócios.
gerentes para que suas metas e objetivos sejam.
melhor alinhado com os da organização.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerentes da Hipótese de Aprendizagem aprendem por tentativa e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.
decisões. Essas crenças adquiridas são incorporadas em um.
procedimentos operacionais rotineiros das organizações. Geralmente difícil para os rivais imitarem. Ao participar de várias aquisições.
tempo, os gerentes podem vir a desenvolver um conhecimento.
sobre como o processo de aquisição deve ser.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) As firmas com equipes de administração que têm mais.
experiência na gestão da diversificação irá desfrutar.
maior desempenho do que as empresas que não.
tem essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.
desempenho está diretamente relacionado a.
experiência de diversificação (ver exposição em.
Apresentar o desempenho de cinco anos do mercado de ações de.
Quatro empresas holding de bancos que estão ativas.
Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.
escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.
dificuldades, incluindo problemas de comunicação.
e coordenação. Níveis mais altos de diversificação não são.
incompatível com alto desempenho - nem eles.
implica necessariamente que as empresas sofrerão menos.
Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.
nível de especialização em gestão na formulação e.
implementação da estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.